績效管理智慧化，搶佔「製」勝先機 - 製造業的困境與「商」機

聯合通商 專業服務事業群 蘇韓秦

自從1980及1990年代資訊與網路革命帶動了全球資訊電子產業的興起，台灣人憑著創新的技術、優良的生產與成本優勢，台灣相關的OEM製造業（如：晶圓、電腦周邊、電子零組件等）如雨後春筍般蓬勃發展，不僅在全球產業供應鏈中佔有重要地位，打響「Made in Taiwan」招牌，更是台灣創造經濟奇蹟的主要原因之一。

全球化競爭、經濟危機

隨著全球化趨勢，台灣OEM製造業面臨全球化競爭壓力，大陸與東南亞等開發中國家，以更低廉的生產成本取代台灣過去的成本優勢；加上1997年 亞洲金融風暴、1999-2000年網路泡沫化、2007-2008年金融海嘯、2010年至今的歐洲主權債務危機，世界經濟榮景不在、全球需求急凍、OEM客戶大幅Cost- down、後續訂單大量縮減，甚至緊急抽單。

管理財 vs. 機會財

當毛利節節下滑面臨保三保四危機、當企業無法從經濟趨勢獲取「機會財」時、在「藍海策略」尚未開發與成型之前，企業為了生存與永續經營，更需要考量如何獲取「管理財」。

「管理財」並不是靠一昧刪減支出、減少人力的方式來獲得，而是必須結合流程改善與資訊科技的輔助才能畢其功於一役。透過穩健管控，並將「最低成本」而非「最低單價」的觀念成為企業文化之一，省下不該「浪費的任何成本」，包括：時間、金錢、人力與資源等。就像鴻海集團董事郭台銘所說：鴻海已經開始「打三呆、出三閒」（三呆：呆滯資產、設備與廠房；三閒：閒置人力、設備和物料，資料來源：中央通訊社2012/01/09報導）。

資料、資訊、知識

• 面對快速變化消費市場，缺乏一個整合營運全貌一目瞭然的異常狀況監控與管理機制。
• 針對品牌、通路、產品、營銷、供應問題關鍵的分析，缺乏有意義的”焦點管理”與”根源決策”的跨部門管理報表，因此決策過程緩慢缺乏效率，決策與行動結果常常脫鉤。
• 目標、策略與跨部門KPI 缺乏因果關聯，導致管理追蹤障礙。
• 報表與流程分散，導致重工現象與溝通斷層，共識達成困難。

解決方案競爭優勢

當企業普遍導入與運行ERP多年後，「資料」的取得已非難事，但如何在資料氾濫的年代，尤其當企業因生產成本考量，而紛紛在大陸各地建立生產基地時，要迅速將各地資料分析、整理、整併成「資訊」，再將「資訊」進行解析、關聯並加以應用而累積為「知識」，方能協助企業各層級管理者決策之參考依據，即時採取適當的行動對策與流程改善，方能提昇公司整體競爭力，創造公司利潤。這個過程中必須運用資訊科技：商業智慧(BI : Business Intelligence)才能達成。

商業智慧(BI) vs. 企業資訊規劃 (ERP)

企業資訊規劃(ERP)的本質是一個線上交易處理（On-line Transaction Processing; OLTP）系統，藉由 整合各部門產生資料的工作流程，統一企業內部資料處理程序，使分散在企業各點的資料庫能即時使用。 商業智慧(BI)是將企業運作的資料，例如ERP、SCM、 CRM或Excel等資料，經分析後有用的部份進行整理，然後經過擷取、轉換、匯入(ETL)過程，整併成資料倉儲或資料超市；之後透過OLAP(Online Analytical Processing)技術以多維度結構(cube)，進行快速查詢分析。

企業導入商業智慧之困境

由於BI和ERP是兩種截然不同的運用概念，需要具備企業整體經營管理所需經驗與知識的管理人才，才能設計出符合決策所需的內容；以及具備ETL和OLAP技術的資訊人才，方能將分散在公司各地的ERP和內部資料能整併成資料超市；並搭配性能穩定、功能齊全的BI工具，方能有機會建置符合企業日常決策需求之商業智慧應用系統。但即使萬事俱備，上述優秀人才在公司內部皆肩負著重要職務，而無法專職在BI建置上，造成導入時程短則一年，長則數年，甚至淪為ERP報表產生器，而無法發揮應有的效益。

製造業 建置商業智慧的建議

一、經營管理重點

雖然每家公司可能因為所 屬產業或發展時期而有不同的管理重點，但製造業仍有共通的KPI，茲就其中幾項說明其經營管理重點與潛在影響如下：

• 逾期未交金額：除了有違約風險外，也可能被客戶抽單，造成產線上的WIP和存貨損失。
• 準時交貨率：數值越低，隱含著客戶缺料風險提高，影響後續接單能力，是後續銷售達成率的領先指標。
• 庫存週轉率：因產業特性而異，但通常數值越低，再搭配庫存金額做分析時，隱含著資金流動的速度，以及採購策略上的異常。
• 呆滯庫存金額：OEM製造業最大的痛，為積極爭取訂單並提高準時交貨率，而提早備料與生產，卻可能因為景氣不佳或OEM客戶銷售銳減，而造成呆滯庫存，其中又以電子零組件製造業最為困擾。須配合企業流程改善、ERP功能調整和BI異常分析協同解決此問題。
• 準時完工率：隱含著產銷協調的運作是否異常，生產效率、不良率的高低，是準時交貨率的領先指標。

二、以「決策面」思考應有的分析內容

商業智慧主要在協助與提供「決策」所需資訊給「需要的人」（通常為中高階以上主管），這些資訊來源經常是跨部門透過營運流程收集，例如：業務人員的績效，除了業績執行與達成分析外，還應瞭解其 應收帳款狀況；而財務主管又需整體分析應收帳款分佈。若以部門來進行分析內容區隔時，同一份資訊將分散在各處，不僅在內容建置期容易失焦與混淆，更增加上線後的維護難度。以「決策面」來進行設計時，則可將焦點集中在該決策之內容設計，縮短建置時程，容易維護與擴充。

三、系統設計重點

• 全方位管理：將相關KPI和管理指標同時呈現在儀表板、報表與圖表中，掌握全方位資訊，避免單一指標造成決策上之誤差。
• 焦點管理：運用80/20分析法和顏色來改變儀表板、KPI 和報表的數值，讓使用者快速掌握異常指標，進行分析、追蹤與處理。
• 預防管理：將異常資訊主動發送給項目負責人，讓負責人員可適時採取對策進行改善或調整，避免狀況惡化而付出更大的代價。
• 細節管理：「魔鬼藏在細節裡」，讓使用者逐步追蹤，找出造成指標異常的「魔鬼」。
• 直覺式介面與操作流程：考量決策者的工作繁重，讓使用者在幾乎不用操作訓練下，運用滑鼠就可直覺地快速進行分析，彈指之間取得所需資訊。

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